Hay muchos factores que convergen hoy remodelando la naturaleza del trabajo. Los lideres en las empresas deben conocer, entender y adaptarse a estas fuerzas. Hay tres áreas importantes en esto: los nuevos trabajadores de hoy, que se cuestionan el papel que desempeña el trabajo en sus vidas y exigen más a las organizaciones para las que trabajan); el trabajo de hoy en sí mismo, que está evolucionando rápidamente debido a las modalidades de trabajo híbrido y flexible, la digitalización y la automatización; y el futuro del trabajo, el cual evoluciona en respuesta a las macro fuerzas y a los cambios sociales. Estas tres áreas son conocidas como el quien, el qué y el porqué del trabajo.
Los últimos años se han caracterizado por crisis que han definido una nueva generación: políticas, económicas, sociales y ambientales. Se ha puesto en tela de juicio gran parte de lo que antes dábamos por sentado sobre el mundo del trabajo, y mucho de lo que antes era inimaginable es ahora un hecho cotidiano. Y la realidad es que estamos al principio, no al final, de grandes cambios en nuestra vida laboral.
Nos enfrentamos a múltiples problemas interdependientes: la digitalización y las crecientes capacidades de la IA, las numerosas repercusiones del cambio al trabajo híbrido, la demanda por el bienestar de los empleados, las prioridades cambiantes de los millennials y los boomers, la responsa social y medioambiental, el inestable contexto geopolítico y nuestro incierto futuro económico.
El quién, el qué y por qué del trabajo están profundamente conectados. Pensar en su relación no nos ayudará a predecir el futuro con precisión, pero nos ayudará a prepararnos para él. Así que consideremos cada una de ellas por separado.
El quién. El encierro por la pandemia ha hecho que mucha gente se cuestione el papel del trabajo en sus vidas. Se preguntan si sus organizaciones son dignas de su compromiso y colocan en primer lugar de su pensamiento sus propias necesidades. Hoy influyen mucho en el trabajo otros temas como el género, la raza, la religión y la sexualidad de los empleados. Sin embargo, los lideres que se centran demasiado en abordar las diversas necesidades individuales pueden perder de vista el panorama general.
El qué. El trabajo híbrido, remoto y flexible llegó para quedarse, los niveles de teletrabajo siguen siendo cuatro o cinco veces más altos que antes de la pandemia. Estas nuevas prácticas alteran fundamentalmente la forma en que las personas trabajan, dónde trabajan y cuándo trabajan, pero sus consecuencias aún no se comprenden del todo. La digitalización está remodelando rápidamente la forma en que las personas y las máquinas interactúan, lo que afecta a las tareas que realizamos, a las funciones que desempeñamos y a las decisiones organizativas que nos guían y apoyan.
Para el año 2030, las tendencias indican que es posible que hasta un 30% de los puestos de trabajo estén en riesgo debido a la automatización. Los líderes deberán ser capaces de dar forma a los entornos de trabajo y las tareas de los empleados que cambian constantemente como resultado de la rápida evolución de los sistemas tecnológicos.
El por qué. Nos estamos adaptando a las nuevas infraestructuras energéticas, al envejecimiento de la población y a un planeta más cálido y turbulento. Las interrupciones en la cadena de suministro son cada vez más frecuentes. Los acontecimientos políticos impulsan cambios rápidos en la opinión pública y los deseos y las acciones de las personas están evolucionando, lo que refleja las diferencias cada vez más profundas en los valores, las aspiraciones y las elecciones de vida. El futuro del trabajo no está «ahí fuera». Está dentro de nosotros y de nuestras organizaciones, y podemos ayudar a darle forma con nuestros colegas.
Liderar colectivamente en medio de la incertidumbre. Así como las naciones que actúan por sí solas son débiles e ineficaces a la hora de hacer frente a los complejos desafíos, también lo son los líderes de las organizaciones. Para abordar los desafíos del futuro del trabajo, los líderes deben entender que la suya no es una responsabilidad individual sino colectiva que reúne a una compleja coalición de colegas de toda la organización y de cooperación con otras organizaciones. El liderazgo colectivo es un componente fundamental del futuro del trabajo.
La complejidad actual de los desafíos en el mundo laboral trasciende las jerarquías, las generaciones, las funciones y las geografías. Solo se pueden abordar reuniendo a varios grupos de partes interesadas con intereses contrapuestos que, en conjunto, puedan generar un amplio conjunto de ideas y ayudar a la organización y a sus líderes a superar con éxito la incertidumbre. Los que están en la cúspide de una organización, «los de arriba», son los que más tienen que perder a corto plazo y, los empleados más jóvenes son los que más pueden ganar a largo plazo, porque el statu quo les importa poco.
Todos queremos pertenecer a algo más grande que nosotros y con lo que valga la pena comprometerse. Sin embargo, las organizaciones a las que pertenecemos han cambiado y nosotros también. Tenemos que aprender a pensar con claridad sobre lo que está sucediendo. Tenemos que reconocer que, en última instancia, solo daremos sentido a este difícil y emocionante período de transformación si nos creamos una nueva sensación de normalidad, que se adapte a la ambigüedad y la incertidumbre continua, en lugar de resistirse a ellas. No es algo que podamos hacer de forma aislada, podemos empezar a hacerlo juntos.
Fuente de referencia: Jenifer Howard-Grenville, Cambridge Judge Business School. Laura Empson, Bayes Business School, Harvard Business Review.
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