Sin embargo, la mayoría de las veces las fusiones que parecen malas, en realidad son malas. A metanálisis completo de 50 estudios que abarcan más de 3.000 fusiones impugnadas en los Estados Unidos en las últimas décadas encontraron que “la mayoría de las fusiones estudiadas resultan en un daño competitivo, generalmente en forma de precios más altos”. Ya sea la combinación de Ticketmaster y LiveNation para dominar la venta de entradas para eventos, la adquisición de Sprint por parte de T-Mobile, la compra de Instagram por parte de Facebook o la consolidación de productos cárnicos y agrícolas, se han dado luz verde a demasiadas fusiones que claramente sofocan la competencia.
Y ahora tenemos el esfuerzo de eliminar al Espíritu. ¿Cómo pretende JetBlue argumentar que la fusión no reducirá sustancialmente la competencia? Sus abogados y cabilderos han construido una narrativa sobre cómo, después de adquirir Spirit, una JetBlue más grande competirá más eficazmente con Delta, United y American y, por lo tanto, eventualmente bajará los precios.
Pero esta historia de los pequeños uniendo fuerzas para luchar contra los grandes es una fantasía hecha para el juicio. Resulta que los mayores accionistas de JetBlue son también los principales propietarios de United, Delta y American. No es del interés de los inversores ni de la dirección de JetBlue iniciar una pelea con los grandes. Se beneficiarían más si trabajaran en armonía para reducir el número de asientos disponibles, mantener los precios altos y rebajar los puntos de viajero frecuente. Ése es el camino demostrado para obtener ganancias en la industria.
Que JetBlue opera a merced de sus principales inversores ha quedado claro desde 2014. Hubo un tiempo, allá por el cambio de siglo, en el que JetBlue era una aerolínea genuinamente innovadora. Sus primeros directores ejecutivos, David Neeleman y David Barger, eran una especie de idealistas y ofrecían asientos de cuero en clase económica con cómodo espacio para las piernas. El primer JetBlue era popular: pequeño, amigable y más barato que, digamos, el estadounidense.
También fue rentable, pero no lo suficiente. En 2014, los analistas de Wall Street se volvieron contra JetBlue y su director ejecutivo en ese momento, el Sr. Barger, acusando la empresa de estar demasiado centrada en el consumidor. Los inversores exigieron más tarifas y el corte de rutas menos rentables. Desafortunadamente para los clientes, Wall Street ganó, Barger fue expulsado y JetBlue comenzó a cobrar tarifas por todo tipo de cosas. Ahora es tan codiciosa y de servicio nada excepcional como las aerolíneas más grandes.
